Управление конфликтами

Конфликты в ООО «Миллениум-Л» связаны, в первую очередь, с отсутствием правового и информационного обеспечения персонала. Наиболее распространенной схемой является возникновение конфликтов между рядовыми сотрудниками организации и руководством. Поскольку штат ООО «Миллениум-Л» является малым, на предприятии отсутствует первичная профсоюзная организация, которая призвана брать на себя разрешение споров и конфликтов между администрацией и рядовыми сотрудниками. Работники ООО «Миллениум-Л», не имея представительных органов, вынуждены самостоятельно отстаивать свои права.

Хронологически структуру конфликта в ООО «Миллениум-Л» можно представить следующим образом:

1. Неудовлетворенность работников.

2. Отсутствие адекватной реакции со стороны руководства (уклонение и игнорирование претензий подчиненных).

. Дисфункциональные настроения в коллективе, которые заключаются в следующем:

- неудовлетворенность работников;

текучесть кадров;

снижение производительности труда;

нежелание работников принимать участие в развитии предприятия;

незаинтересованность кадров в сотрудничестве с управлением.

Движение информации внутри ООО «Миллениум-Л» затруднено, в связи с чем возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор в конфликтной ситуации и мешает задействованным сторонам рассмотреть противоположную точку зрения. Следствием подобной ситуации может являться неоднозначность критериев и показателей качества работы организации, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Таким образом, отсутствие должного внимания проблеме внутренних конфликтов, в особенности возникающих между работниками и руководством ООО «Миллениум-Л», непременно приведет к снижению производительности труда, качества продукции. В результате, неразрешенность внутренней проблемы перерастет во внешнюю, что приведет, в свою очередь, к внешнему конфликту с потребителями продукции.

Для того чтобы избежать подобного развития событий, необходимо наладить процесс управления конфликтами в ООО «Миллениум-Л». На наш взгляд, данный процесс должен реализовываться в несколько этапов.

) Предвидение, или прогнозирование, конфликта. Целью данного этапа является оценка ситуации в коллективе и выявление причин потенциальных конфликтов.

) Организация управления конфликтной ситуации. Цель данного этапа заключается в постепенном направлении конфликта в сторону разрешения. Для этого необходимо использовать информационные, коммуникативные и социально-психологические технологии управления конфликтом.

) Оценка последствий конфликта и подведение итогов. Данный этап является важнейшим с точки зрения стратегического планирования системы управления конфликтами, и может одновременно являться первичным этапом прогнозирования последующей конфликтной ситуации. Целью данного этапа является оценка последствий конфликта, комплексный анализ конфликтной ситуации от момента ее возникновения и до разрешения.

) Резюме причин конфликта и разработка комплекса мер, противодействующих повторному возникновению идентичной конфликтной ситуации.

Рассчитаем затраты на выполнение этой функции.

Так как создание непосредственным руководителем благоприятного психологического климата в коллективе трудно подсчитать количественно, приведем расчет затрат на использование информационных технологий в ходе процесса управления конфликтами (табл. 5.2).

Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении данной функции, составляет 26,20 тыс. руб. (14 + 2,8 + 1 + 8,4). Срок службы технических средств, при укрупненном расчете примем равным 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления составят 2,62 тыс. руб. (26,20 / 10).

Планируемый месячный фонд рабочего времени менеджера по персоналу должен составить 93,75 часа:

количество дней в 2011 году, при норме рабочего времени в 249 дней за минусом ежегодного отпуска одного менеджера, составит 225 дней;

полезный фонд рабочего времени: (225 * 5) - 6 = 1125 час (6 часов - сокращенные предпраздничные часы);

средняя продолжительность рабочего дня: 1125 / 225 = 5 часов;

годовой фонд рабочего времени одного менеджера: 225 * 5 = 1125;

месячный фонд рабочего времени одного менеджера: 1125 / 12 = 93,75.

Данные технические средства используются в течение года: